Мы перестали помнить, сколько у нас региональных офисов — это значит у нас уже не просто набор точек, а полноценная сеть

АВТОР ИСТОРИИ: Жуков-Емельянов Кирилл Олегович

В Международном Московском Банке (ММБ) я начал работать практически сразу после окончания МГИМО, где учился на факультете Международные экономические отношения. В 1994 году получил приглашение принять участие в тестировании недавних выпускников Финансовой академии, МГИМО, МГУ, Академии им. Плеханова, которое устраивал ММБ.


В результате тестирования меня взяли специалистом в управление корпоративного финансирования, где я первое время занимался проработкой и подготовкой кредитных сделок. Нашим руководителем тогда был Александр Александрович Мягков. Каждая сделка была настоящим событием. Проекты разрабатывались подолгу, 3–4 месяца минимум, иногда выходило больше года. Объёмы, естественно, были тоже небольшими. К началу 1995 года кредитный портфель банка составлял всего 30–40 млн долларов. В тот период все кредиты выдавались в иностранной валюте, так как нашими клиентами тогда практически были исключительно экспортёры, да и работать с рублями было совершенно невозможно. Ставки в по ним были безумные — 180 %, 200 %, порой даже доходили до 360 % годовых. Моей первой реализованной сделкой стало финансирование Дальлеспрома, крупного заготовителя и экспортёра древесины в Хабаровском крае, которому мы помогли с покупкой техники. На тот момент ситуация в экономике была такова, что клиентов Изначально географическая логика региональной экспансии была проста — банк открывал свои представительства там, где концентрация наших традиционных клиентов-экспортёров была наибольшей. И с самого начала ставилась задача: облегчить работу с ними в плане документооборота и разных текущих дел, прежде всего организации валютного контроля. Вариант был беспроигрышный и не требовал больших вложений. Второй задачей, которая впоследствии вышла на первый план, было расширение работы со средними клиентами — предложение им кредитных продуктов, организация лизинга, документарных линий, предоставление инвестиционных кредитов. Соответственно и география новых офисов следовала наиболее убедительным с точки зрения развития бизнеса регионам. У нас было понимание узкого круга из 10–15 и более широкого — из 20–30 регионов, где мы видели присутствие банка в том или ином формате. Наиболее привлекательными, помимо Москвы и Питера, мы считали прежде всего три кластера — Урал, юг России, Поволжье, плюс Черноземье и Западная Сибирь. Последовательность же открытия офисов внутри узкого круга, например, в значительной степени зависела от того, где мы быстрее находили правильных руководителей. Иногда новые офисы отпочковывались от уже существующих. Как, например, когда в Краснодаре количество привлечённых клиентов из Ставрополья достигло некоторой критической массы, мы приняли решение открыть офис в Ставрополе, и руководить им поехал замглавы краснодарского представительства.